技术管理实战36讲 / 前百度最佳经理人的战地笔记
刘建国
前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员
 
  • 课程目录
  • 课程介绍
  • 开篇词 | 你为什么需要学管理?

    与其说管理是一个职位,倒不如说管理是一组能力,是每个人职业发展中都绕不开的话题。本专栏会为你阐释管理的方方面面,从而让你心无旁骛地走上管理之路。

  • 01 | 多年前的那些工程师都去哪了?

    也许是现在,也许是未来,总有那么一天,你会操心自己的职业发展。当你抬起头来,眺望自己的职业道路的时候,也许这篇文章可以给你一些指引。

  • 02 | 我要不要做管理呢?内心好纠结!

    很多技术人在考虑是否适合做管理时,往往是从外在“得失”去做决策的,到真正做了管理时才发现并不是自己想要的,提不起热情。

  • 03 | 哪些人比较容易走上管理岗位?

    本文主要和你探讨,如何才能顺利地走上管理岗位,哪些因素可以帮助你得偿所愿。

  • 04 | 我要不要转回去做技术呢?

    你是否还处在技术转管理的门口纠结和彷徨?今天我就给你开出“三个药方”,缓解你的烦恼,给你一些启发,帮助你认清自己的选择,提升你勇往直前的信心。

  • 05 | 作为技术管理者,我如何保持技术判断力?

    很多技术人在转做管理后,会担心如何持续保持自己的技术能力。

  • 06 | 我这样的风格能做管理吗?

    很多新经理常常会自我怀疑,觉得自己的性格、做事风格不适合做管理。本文主要帮大家阐述一个问题,就是什么样的风格并不妨碍你成为一个优秀的管理者。

  • 07 | 我能做好管理吗,大家服我吗?

    在新经理的常见困惑中,“不自信”是其中很普遍的一个情况。希望通过本文的论述,帮时不时“自我怀疑”的新管理者建立自己的管理自信。

  • 08 | 管理到底都做哪些事儿?

    本文会把“管理都做哪些事儿”的工作框架介绍给大家,同时这也是整个专栏的内容框架。

  • 09 | 从工程师到管理者,角色都发生了哪些变化?

    从一个IC职位到一个manager/leader职位,要面临着很重要的角色转型,本文将系统阐述在这个过程中都有哪些地方需要转换。

  • 10 | 新经理常踩的坑儿有哪些?

    新经理在角色认知方面有很多常见的误区,希望你未雨绸缪,有则改之,无则加勉。

  • 11 | 我刚开始带团队,从哪里着手呢?

    作为管理者,花些时间来做做自己团队的管理规划,绝对是值得和必要的。

  • 12 | 如何界定我团队是干什么的呢?

    本文详细说明了明确团队职能的重要意义和设定方法,使得新经理可以实操管理规划的第一个要素:职能。

  • 13 | 如何为团队设定合理的目标呢?

    本文和新经理分享目标的价值和设定原则,并就常见的问题和挑战进行探讨。

  • 14 | 如何来规划团队的组织结构呢?

    本文和新经理分享如何盘点和规划自己的团队,并了解团队规划的一般呈现形式。

  • 15 | 我都要申请哪些资源呢?

    管理者要做战略,所谓战略是什么呢?其实就是筹划把资源投在什么方向,以达成什么目标。所以,资源视角就是战略视角。

  • 16 | 团队建设该从哪里入手?

    “团队建设”是个复合概念,一说都理解,但细一琢磨,往往又不知道从哪里入手。本文我会给你一个带团队的“透视图”,通过解析,你可以系统地透视到团队建设的各个要素。

  • 17 | 如何提升员工的个人能力?

    本文探讨了提升员工个人能力的常见做法和一些原则。

  • 18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性?

    本文和大家探讨员工激励的话题,聊一聊如何提升员工的工作意愿和积极性。

  • 19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性?

    团队管理中,如何做好人员安排和工作划分,是实现高效合作的关键。本文就为大家详细阐述我在团队分工中的一些经验和见解。

  • 20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗?

    一个非常有凝聚力的团队,对于良好的协作有着直接和关键的影响。本文就和大家探讨如何提升团队的凝聚力,让团队可以默契协作。

  • 21 | 如何物色和培养核心人才?

    本文探讨如何选拔和培养人才,其中重点探讨如何授权。

  • 22 | 如何建设团队文化,营造团队氛围?

    本文探讨打造团队文化的必要性和方法步骤,并教你如何避开误区。

  • 23 | 如何和低绩效员工谈绩效?

    本文从和低绩效员工谈绩效切入,探讨了绩效管理的基本方法和误区。

  • 24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”?

    本文和大家探讨如何设计团建活动,并避开团建活动当中的常见误区。

  • 25 | 多任务并行该如何应对?

    本文和大家开启“任务管理”这个主题,并探讨如何应对多任务并行。

  • 26 | 如何确保项目的有效执行?

    本文和大家探讨确保项目有效执行落地的要素。

  • 27 | 如何让流程机制得到有效的执行?

    本文和大家探讨如何才能让流程机制得到有效的执行。

  • 28 | 管理沟通那些事儿

    管理沟通就恰似管理工作的载体,是如此重要。本文就先和大家探讨管理沟通的整体框架。

  • 29 | 沟通经常鸡同鸭讲,说不到一块怎么办?

    沟通中常常会遇到的一个情况就是,你说你的、他说他的,好似“鸡同鸭讲”,这怎么办呢?本文就和大家分享:如何让沟通有效?

  • 30 | 如何掌控自己的情绪,以及如何管理情绪化的员工?

    在管理工作中,不可避免地会碰到一些容易情绪化的合作者,甚至有可能是我们自己。所以,今天,我们得谈谈“情绪”这个话题。

  • 31 | 我各方面做得都很好,就是做不好向上沟通

    本文探讨向上管理和向上沟通中的常见问题和困惑。

  • 32 | 横向沟通和非职权影响力

    本文主要探讨横向沟通和非职权影响力的相关问题。

  • 33 | 向下沟通的常见实例解析

    本文主要探讨向下沟通的常见问题。

  • 34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢?

    本文主要探讨技术管理者(尤其是新管理者)常见的沟通误区。

  • 35 | 从空降谈管理方法论的积累

    本文主要探讨如何积累自己的管理方法论。

  • 36 | 走出自己的管理之路

    本文主要探讨适合自己的管理之路。

  • 复习课(一) | 管理方法论和角色认知

    本文以图文的形式带你复习一下“管理方法论”和“角色认知”。

  • 复习课(二) | 管理规划

    本文以图文的形式带你复习一下“管理规划”。

  • 复习课(三) | 团队建设

    本文以图文的形式带你复习一下“团队建设”。

  • 复习课(四) | 任务管理

    本文以图文的形式带你复习一下“任务管理”。

  • 复习课(五) | 管理沟通

    本文以图文的形式带你复习一下“管理沟通”。

专栏简介

与其说管理是一个职位,倒不如说管理是一组能力,是每个人职业发展中都绕不开的话题。作为技术人,也许你会打趣说:“我不打算当管理者呀!”可是你知道吗?统计显示,超过80%的互联网技术管理者都是被“不由分说”推到管理岗位的。也就是说,提前掌握一些管理技能,你将有80%的概率能用上。况且,你还是要和管理者合作,不是吗?

并且技术管理还不同于普通管理,那多出的“技术”二字既是优势,却也是困扰。这意味着你所有的职业发展,都得围绕着技术管理这两个大项展开。

在这个“旅途”中,你可能会遇到大大小小的苦恼与问题。比如想做管理,但领导不认可你怎么办?正处在转管理的节骨眼儿上,想提前“预习”别人踩的坑儿怎么补?已经走上管理岗位,对如何应对棘手的管理问题很是忧虑怎么破?带团队过程中遇到挫折了,纠结于要不要转回技术,怎么选?以前单枪匹马天地任我闯,现在要带领一帮人“开疆拓土”,怎么带?

别怕,这个专栏中刘建国将用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言为你遇到的各种问题答疑解惑。

作者简介

刘建国,前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员,清华大学高级工商管理硕士(EMBA),百度学院优秀培训讲师,埃里克森国际教练学院教练、盖洛普优势教练,国家认证职业生涯规划师。

刘建国有着10年的技术团队管理经验。在百度的9年,经历从一线工程师到150人部门管理者全过程,成为百度最佳经理人,并培养出50位一、二线经理;4年创业合伙人/CTO,负责过天使轮到C轮公司的CTO团队搭建和管理;一直专注于对技术新经理的辅导和培养,并创办了“果见管理工作坊”,培训过数百位技术管理者。

专栏模块

本专栏共36期,分为五个方面、七大模块。

  1. 自我倾听。主要围绕“Why”的问题,理顺新经理内心的纠结与彷徨,让你心无旁骛地走上管理之路。
  2. 角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”,以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。
  3. 管理方法。包括三个模块,这其中,管理规划、团队建设和任务管理,合称为“管理三部曲”,分别探讨“看方向”“带人”和“做事”这三个关键的管理内容。
  4. 管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧,并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。
  5. 管理之路。主要探讨如何积累管理方法论,以及如何成为自己所期待的管理者。

专栏目录

适宜人群

  • “有志”工程师:考虑未来做管理,希望未雨绸缪的技术人。
  • 准经理:即将开始带团队,希望了解管理者应知应会的准经理。
  • 新经理:已经开始带团队,希望顺利做好角色转换,并掌握系统方法论的新经理。
  • 老经理:希望交换认知或探讨如何培养新经理的资深管理者。