结束语 | 死亡是宇宙最伟大的发明

苏杰

良仓孵化器创始合伙人，《人人都是产品经理》系列图书作者

你好，我是苏杰。在结束语里，我想再和你聊聊创新的意义。

一个组织在成长的过程中，会越来越像一个生命体。与生命体追求长生不老类似，组织也会追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。

就好比一个人，他可以通过锻炼身体让自己强壮一些，甚至能多活几年，但不可能做到长生不老。同样，组织追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。

你可以想一下，“生命体的成长”本身就是一个可能性逐渐减少的过程。所以，能产生的“新”东西，也必然是越来越少的。比如胚胎时期的干细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满了活力，但等到细胞成熟以后，就定型了。

有学者认为，生命的本质就是“负熵”，是为了对抗宇宙热寂，“活着”的终极意义就是“创新”，让宇宙不断产生和保持“有序结构”。

我刚才提到，单个生命体对长生不老的追求，是无法实现的，那怎么办？

大自然很聪明，设计出生物的死亡、突变、繁衍的机制。而组织，也可以借鉴它。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现“永生”。具体怎么做呢？以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。

而这么做的前提是：鼓励犯错、允许失败，等等。

阿里有一个叫“赛马”的内部孵化器，就是在践行“自下而上创新”的机制和文化。而且，很多阿里人离职创业后，依然和阿里保持着合作关系，就比如我的良仓孵化器。这同样是一种“繁衍下一代”的方式。

大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰，也会越来越重视“毕业校友”这个群体。

要建立这样的机制，公司和产品的拥有者首先需要做好心态的修炼。如果对生命的理解还停留在个体层面，无法逃离自己现有的“肉身”，因而惧怕死亡，那是做不好公司的。一个组织，更需要有开放和包容的心态。

也许你会说，道理我都懂，可是很难做到啊，创新出下一代产品谈何容易？

回到产品业务层面，为什么过去的成功反而会成为创新的阻力？这里的问题，《创新者的窘境》一书里说得比较透彻：

所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（或者叫“生态系统”）来说很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某“生态系统”的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败。

这里不同“生态系统”的此消彼长，也就是吴军的《浪潮之巅》里说的“浪潮”。具体来说，成功公司的常规管理方法是：

听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术。
争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标。

在碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因很多，主要有五种：

第一，企业的资源配置已经定型，不只是内部员工，更不是几个高层管理者，而是包括固有的消费者、投资者与合作伙伴等等，整个产业链的既得利益会阻碍企业对资源进行重新分配。

第二，新兴“生态系统”刚出现时，往往规模太小、利润太少，无法满足成功大企业的增长需求。

所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样就给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子，当新兴生态系统不断进化之后，就很可能发展到挤占旧生态系统的部分生存空间。

第三，技术的发展，通常会快于市场需求，新技术刚出来的时候，有时会显得“指标落后”。

不过这往往是暂时的。对于市场上一个功能完备的产品，消费者的需求重点会依次转移：从可靠性到便捷性，再到价格，越往后的需求，往往越是新技术擅长的。等到开始拼价格的时候，就是新技术的天赐良机。虽然，大公司在技术上不会落后，但就像第一条说的，他们被旧有“生态系统”捆住了。

第四，新兴“生态系统”的“新”，也“新”在“消费者”上，成功企业之所以做得好，是因为重视客户，而如果执着于现有的客户，就很可能对新的消费者视而不见。

第五，大企业用的市场分析方法都是偏优化、偏执行的，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里，没办法提前算计，试错是常态。而且，大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是成千上万冲入新兴生态系统的小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功。

我曾用一个攻山头的故事打过比方，而这也是二十年前阿里在面对电子商务这个新兴生态系统时的做法。

一支看上去人很多的部队，实际上是10支集合在一起的游击队。进攻之前，领头人发现没时间探路，没时间研究，就干脆不探路了，召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10个队长带着兄弟们高喊着“为了XXX，冲啊”，从四面八方涌向山头，10支敢死队也许死了八九支，但只要有一两支冲上去，就胜利了。

当预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，故事里的做法就是一个很好的选择，因为“快”才是最关键的。

当然，这对公司里的个体未必有利，优秀的员工通常不愿意作炮灰。

阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上化解局整矛盾的一个实例。如今很多行业里的创新环境，也有类似攻山头的局面，每个领域都有很多队伍去试错。如果你想看清楚路再出发，等你上山之后，总会发现已经有人误打误撞登顶了。

回到大企业视角，如何应对这种局面？《创新者的窘境》里也给出了方案，我融合自己的理解来阐述一下。

简单地说，就是从大企业中独立出一个小分队，让其试水新兴“生态系统”。小分队可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且可以获得大企业源源不断的资源支持。

独立的流程与价值观，可以让小分队不受束缚，而源源不断的资源，可以让小分队相比于外部创业团队而言，拥有更多的优势。

但不乐观的是，一个大企业又能“生”出多少个这样的小分队呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，而资源对成功的重要性有多少？其实也很难量化。

放到几十年甚至更长的时间尺度上，胜利者总是那些不怕死的。冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，他们中间，最终有极少数在新兴生态系统里存活下来，其中又有极少数小公司成长为大公司。过一段时间，这些“大公司”又要开始面对被下一波新的小公司打败的危险，这就是整个商界生生不息的内在机制。

最后，让我们回忆一下福特曾经碰到的局面，“更快的马”是渐进式创新，“汽车”是颠覆式创新，这两种创新里，前者好比个体生命的延长，后者好比群体生命的繁衍。

和生物体一样，产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的“生老病死”。而创新，就是我能想到的唯一的永生之法，这是用群体的创新来对抗个体的死亡。更大时间尺度上的创新，一定是群体层面的。于是，个体的死亡有了意义，也就是为群体释放出了能量和资源。没想到，死亡居然是宇宙最伟大的发明，这又让我很乐观。