技术管理实战36讲

开篇词 | 你为什么需要学管理?

刘建国

前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO鲲鹏会会员

你好,我是刘建国,虽然你平生已经认识过很多个“建国”,但其中最关注技术人如何带团队这个话题,并且在“极客时间”上开专栏的,我肯定是第一个。

你可能会说:“技术才是我的真爱,做管理啊,带团队啊,都不是我要考虑的事儿。”

嗯!我原来也是这么以为的,因为做管理有一个很重要的因素叫做“意愿”,这说明做不做管理是可以主动选择的,不是吗?

但是近期我做的一个调研,却让我大跌眼镜,完全颠覆了我的认知。事情的原委是这样的:我统计了最近半年参加“新经理管理图谱”培训的数百名技术管理者,竟然只有10%~20%的新经理是主动和上级表达希望做管理的,这也就意味着:超过80%的技术管理者,都是在没有明确表达管理意愿的情况下,被公司推到管理岗位的。

竟然有这么大比例的人都没有做出主动选择,实在匪夷所思。而且,这个数字还不包括那些实际已经在带团队的高级工程师或架构师,他们虽然没有管理的头衔,但已经是一个实际上的leader。

我想,你一定可以想象得到,绝大多数技术管理者在刚开始带团队时,对管理该怎么做是知之甚少的,因为他们毫无准备,甚至都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。难怪他们常常把管理工作统称为“杂事”,虽有调侃之意,但其不情愿也可见一斑。

那么,这种技术人被“逼上梁山”做管理的情况,是不是有违常理呢?当我进一步研究了这些技术管理者的公司背景之后,似乎找到了原因所在。在很多传统的企事业单位,要晋升到管理者,需要5~10年甚至更久,这使他们有充分的时间去培养一位管理者。

而在新兴的泛互联网领域,这个时间会缩短为2~5年;如果你服务于一家快速崛起的公司,这个时间会进一步缩短为1~2年,甚至更短。公司根本就等不到你掌握了管理技能之后再让你带团队,上级会推着你边做边学。事实上,你们的上级极有可能也是这么开始做管理的。所以,如果下周你的上级突然要求你带团队,你可千万别觉得奇怪^_^。

很快你就会发现,对于互联网技术人来说,“带团队”不再是一个可选项,而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队,更像是职业发展的两条腿,而不是完全叉开的两条路。

所以,不论你是还在做技术,希望未雨绸缪地对管理有个初步的了解;或是你恰好处在转管理的节骨眼儿上,对怎么做管理感到迷茫;亦或你已经走上管理岗位,对如何应对棘手的管理问题有所困惑,一幅管理者的管理技能全景图都会让你胸有丘壑、从容面对,正如我10年前的期待。

10年前,在我刚从一个工程师开始带团队时,充满了迷惑和不知所措,当时我多么渴望有前辈可以给我高屋建瓴的指引,提纲挈领地告诉我从技术转做管理,都有哪些要注意的地方,都有哪些事情要做,以及应该怎么操作。对此,我期待了10年。

我带着这样的期待,在百度把5人团队带到150人的部门,成为百度最佳经理人;带着这样的期待,我把天使轮到C轮各阶段创业公司的CTO和技术VP都做了一遍;带着这样的期待,我先后培养了四五十位新经理。带着这样的期待,最终,我创办了“果见管理工作坊”,专注于对技术新经理的辅导和培养。半年下来,支持了数百计的技术新经理,服务了十多家企业,其中不乏顶级的互联网公司。

无论是在带新经理的过程中,还是在做新经理培训的过程中,我发现如下三类问题是大家普遍关心的:

1. 关于Why的,比如:

  • “老板让我做管理,我到底要不要做呢?”
  • “管理这条路是否适合我呢,对我个人发展有什么建议吗?”
  • “我不像某某那么适合做管理,我是否还要去尝试呢?”
  • ……

2.关于What的,比如:

  • “管理到底都需要做哪些事呢?”
  • “有没有管理的框架图可以让我按图索骥,做到心中有数呢?”
  • “我做得是否足够,我还应该做哪些工作呢?”
  • ……

3. 关于How的,比如:

  • “怎么做团队建设呢?”
  • “怎么提升团队凝聚力呢?”
  • “怎么做向上沟通和向上管理?”
  • “怎么做员工激励?”
  • “怎么应对低绩效员工呢?”
  • ……

多年来,探讨这些问题的文章多如繁星,但散落天际,我找不到一张“星空图”能把它们系统地关联在一起。纵然上过无数的管理培训,也都是隔靴搔痒,感觉老师在天上说,而我在地上跑。于是,受到“技术管理者”的使命召唤,我希望能用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言,来挑战一下这个管理技能的“星空图”,并以此来阐释技术管理的方方面面。

无论你是一位“有志”工程师,考虑未来做管理;还是一位“被经理”,被上级不由分说推到管理岗位,希望变被动为主动;无论你是一位即将开始带团队,希望了解管理者应知应会事宜的准经理;还是一位已经开始带团队,希望系统掌握管理方法论的新经理;甚至于你是一位希望交换管理认知、关心新经理培养的老经理,我们都可以在未来的三个月,一起来探讨下面5个方面的内容。

  1. 自我倾听。主要围绕“Why”的问题,理顺新经理内心的纠结与彷徨,让你心无旁骛地走上管理之路。
  2. 角色认知。提供给你一个管理工作的“全景图”,以方便你按图索骥地了解管理工作所涵盖的方方面面。
  3. 管理方法。这其中,管理规划、团队建设和任务管理,合称为“管理三部曲”,分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。
  4. 管理沟通。探讨管理沟通的工具和技巧,并探讨向上、向下、横向等典型沟通场景下的沟通要点。
  5. 管理之路。主要探讨如何积累管理方法论,以及如何成为自己所期待的管理者。

和技术的确定性思维不同,管理有很多模糊的概念,比如当你开始带团队之后,大家应该怎么称呼你呢?是叫经理?团队leader?管理者?manager?还是团队负责人?

为了方便探讨,我姑且把需要带团队的技术人统称为“经理”,而且,文章中提到的“团队leader”“manager”“管理者”“团队负责人”等概念,如果没有特殊说明,默认都是一回事,都是既需要“带人”,又需要“做事”,也就是对团队和业务都要关心。而非只关注人员成长的人力经理,也不是只关注做事的项目经理。

好了,无论是已经在带团队的管理者,还是未来或主动或被动将要带团队的工程师,准备好迈出你职业发展的另外“一条腿”了吗?

最后,我用“颠覆式创新之父”克里斯坦森的一句话,来欢迎你已经或即将带队前行,他在被确诊罹患癌症之后写的《你要如何衡量你的人生》一书中说道:“如果干得好,管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会,让他们懂得承担责任并取得成绩,以及为团队的成功做出贡献。”

我坚信,当你学会用“带团队”的思路工作和生活之后,无论你是否拥有“管理者”的头衔,你都将成为身边人事实上的领袖。接下来,就请开启你的领袖之路吧!

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