乔新亮的CTO成长复盘

14 | 需求做不完,应该怎么办?(初/中级管理者篇)

乔新亮

彩食鲜副总裁兼CTO、前苏宁科技集团副总裁、TGO鲲鹏会荣誉导师

你好,我是乔新亮。

在前面的内容里,我们讲到,技术管理者既要具备全局思维,也要做好战略聚焦。站在 CTO 能力建设的维度上,这当然是非常关键的。

具体到实际工作中,我该如何去锻炼这些能力?全局思维和战略聚焦,又如何帮助我做好当下的工作呢?

所以,在接下来的两讲中,我决定暂缓专栏前进的脚步,邀你坐下来,围绕一个实际问题好好聊聊,这个问题就是:“需求做不完,应该怎么办?”

相信聊过之后,我们对管理的认知会更丰满、更透彻。

需求永远都做不完

最近几年,经常有人问我:老乔,你平时是不是特别忙?其实我不怎么忙,空出来的时间都用来思考公司业务了,尤其是在最近的一年。

我相信,这个答案和很多人想的不一样,可能也包括你。原因很简单,在当下的互联网大厂里,光是普通程序员,就已经很忙了,管理者身上的责任更重,那么理应更加忙碌。再者,我平常总是提倡“高层不能战略懒惰”、“高层要以身作则”,这样一来,岂不是一天都睡不了几个小时了?

在某些成长阶段,这么想倒也不算错。比如,你刚刚登上了一个新台阶,成为了技术经理、总监、CTO,感觉辛苦是很正常的,睡眠时间确实也会受到影响。

但我必须要告诉你,对于任何一名走管理路线的技术人来说,工作状态长期过于饱和,都是一个危险的信号:说得功利些,这会导致你很难升职。试想一下,如果你管理 100 人都难以抽身,又怎么管理 1000 人、10000 人,并承担更多的决策任务呢?

在跨上新台阶的早期,辛苦很正常;在新台阶工作了一定时间后,还是很辛苦,就要好好反思自己的工作方法和认知了

既然这样的状态不正常,我们就不妨简单分析一下,所谓的技术人很忙,到底是在忙什么呢?对于大部分管理者来说,我相信忙碌的原因可以用一句话总结:需求太多,做不完。

程序员升任管理者之后更是如此,因为除了在一线完成项目,还需要做好团队管理、团队建设,处理和部门有关的“杂事”。很多技术人,本来还能耕耘好自己的“一亩三分地”,可自打负责整个团队后,就很少睡过囫囵觉。

我猜,此时正在阅读这篇专栏的你,也是如此;又或者,以后的你,很可能会遇见类似的情况。所以,今天我打算聊聊,当需求做不完时,应该怎么办?

首先,你要知道,需求永远都做不完,工作永远都做不完,这是个无限游戏。所以如果你对我说:“老乔,我太忙了,需求太多了,一个接一个。”

我只能回答:“没错,你想想,需求什么时候做完过?”

很多同学觉得老乔说的“管理三板斧”、培养全局思维、聚焦能力、风险意识,说的都对,可我就是没时间干。最近需求太多,每天都加班。可需求永远都做不完,忙完了这个月的,还会有下个月的,你打算什么时候开始提升自己呢?

需求是做不完的,这是事实,但也不代表我们就束手无策,就应该放任自流,这会极大影响我们的成长速度。 而且我们之前聊过,在技术管理者的职业生涯里,最好每 5 年就能跨过一个台阶,不然可能会进入职业生涯发展瓶颈,遇见种种诸如“35 岁中年危机”之类的困扰。

当然,你也别担心,从我的个人经历来看,解决这类问题的方法并不复杂。只是对于初/中级管理者和高级管理者来说,方法各有不同。

初/中级与高级管理者的定位差异

首先,针对“工作/需求做不完”这个问题,我认为初/中级管理者和高级管理者应该区别看待。前者主要解决效率问题,后者主要解决价值问题。同时,效率问题要和价值问题围绕同一目标进行对齐

什么意思呢?“价值问题”的核心是要对需求的价值和正确性作出回答,明确需求在公司季度目标中的地位,决定需求的优先级。本质上,这是个高层战略问题。

而在很多公司里,初/中级管理者,很少有砍需求、调整需求的权利,在公司级战略决策里也没有话语权,所以只能解决效率问题,当需求下达时,尽量做到最好。

听起来有点残酷,像个“工具人”,但事实如此,你只有接受现状,才能改变现状。

看到这里,你可能会想,太啰嗦了,说这些有用吗?

当然有用,做好自我定位太重要了:如果你是初中级管理者,还喜欢天天找 CEO 聊价值和战略问题,可能会“死”得很惨 —— CEO 会觉得你做的不好,还给自己找借口;如果你是高级管理者,却仍然在处理效率问题,那就是严重的失职,战略上过于懒惰。

如果你已经做好了自我定位,接下来我们就聊聊,需求做不完,初/中级管理者应该怎么办?

难度最低的办法:保持专注

前面我们讲了,需求做不完,但初/中级管理者仍要解决效率问题。

若是在培训体系健全、手下皆是精兵强将的企业还好,管理工作倒也挑战不大;若是下属能力偏弱,普遍缺乏独当一面的能力,情况就不一样了:

  1. 你被迫开始高度关注团队任务的执行情况,在早期甚至需要代替下属完成部分工作;
  2. 你被迫开始重视团队建设,因为缺乏“猛将”而苦恼;
  3. 一般初/中级管理者还承担着部分一线工作任务,工作任务繁重(这里我也不建议初级管理者脱离一线任务);

……

这时,项目管理需求、团队建设需求、正常的研发需求纷至沓来,不少管理者就开始吃不消了。这同时也是最初我在技术管理岗位上的真实写照。

那时我沉迷于并发式处理工作,一会回个邮件、一会回个微信,经常同时关注好几件事情,像电视剧中的职场强人一样:八面玲珑,自我感觉效率还挺高。

后来因为职位不断提升,需要处理的问题也更加复杂,不得不用更多的时间专注思考一个问题。时间久了,我才突然意识到,原来“并发式”工作法弊端很大,其实专注做事的效率更高。

首先,如果你一会看看钉钉(或者飞书)、一会看看邮件、一会回复个紧急需求,大脑在繁杂事项间不断切换,一天下来会很累。我认为这是导致效率降低的主要原因之一。

其次,专注做事情更有目标感,相应地也更有成就感。现在许多人都会列出一天的工作清单,但成就感往往来自任务的完成数量,比如今天划掉一大片待办事项,就会很开心。这当然没问题,也算是一种从工作中找到成就感的方法。但我认为,对于脑力劳动者——尤其是管理者来说,更好的方法是从月度、季度工作目标中寻找成就感。

我常常对我的下属说,周报不能写流水账,我不想知道你今天做了啥、明天做了啥,又不是怀疑你磨洋工。哪怕你一周就写一件事,只要对季度目标的达成有利,我觉得都没问题;反之,哪怕你一周写了一百件事,如果和季度目标没关系,我认为可能都是白费劲儿。

你看,其实专注做事的认知和目标导向等企业文化,都是相辅相成的

80 分管理者:学会时间管理

当然,保持专注仅仅是解决效率问题的第一步。若是给初/中级管理者打个分,此时你能得 60 分,勉强及格。那些拿到 80 分的管理者还掌握着另一个方法:时间管理法。

说到这里,你可能会微微撇嘴:我当是什么了不得的秘籍,原来就是被各路畅销书、公众号重复了百八十遍的时间管理。

没错,时间管理是个基础概念,任何人都可以通过看书掌握这项技能,我亦不打算一步一步解释方法论。但据我观察,知道“时间管理”这个概念的人很多,但真正将时间严格管理起来的人却很少。

其中一个主要原因是,意外太多了。当你辛辛苦苦做好了一天的时间规划,一个突发情况就可能将其全盘打乱,比如领导叫你开会、线上出了个 Bug,等等。反复几次,所谓的时间管理还有什么意义?计划赶不上变化,大家常常这么安慰自己。

可随着管理经验的逐渐丰富,我发现一个明显的事实:一个始终在处理紧急问题的管理者,不可能是一个优秀的管理者,管理者不应该是职业“救火队长”。这就意味着首先,要学会用团队力量解决部分紧急任务;其次,在时间规划中,要为紧急问题预留时间;最后,即便是紧急任务,也要有取舍,也要区分优先级,尤其是初/中级管理者。

说白了,你要时刻想着自己的 KPI 、OKR 是什么,在每个季度末、月末,上级会通过哪些指标考核你?我相信,考核标准一定不是你回复领导消息有多么及时。

你看,很多事情其实并不复杂,想清楚利益关系,就知道该怎么做了。优秀的高级管理者永远希望下属有思考、有权衡,能优先做最重要的事情,能成就业务;而不是只知道听老板的话,不懂得思考。

接下来,我们再看看满分管理者的特质。习惯了专注做事,做好了时间管理,提升的只是你个人的工作效率,作用有限。只要团队中存在几个能力偏弱的下属,你的工作状态就可能被打回原形,继续疲于奔命,该怎么办呢?

100 分管理者:思维陷阱和认知灌输

作为管理者,经常被迫承担团队成员的工作任务,这是对初/中级管理者最大的限制条件,也常常是“需求做不完”的主要原因之一。

在我摸索着做管理工作的那些年,有一本书对我影响很大,书名叫做《别让猴子跳回背上》。这本书里将推动任务进行的下一个步骤称为“猴子”。而对于每只“猴子”,都会存在一位解决者与一位监督者。一般情况下,下属是解决者,管理者是监督者。

比如说,正常情况下,管理者期望出现的情境是:管理者下发一个任务,员工给出行动步骤并负责执行,管理者对每个步骤的关键节点进行检查。最终,任务成功完成,员工是每一个行动步骤的推动者和执行者,“猴子”始终留在员工身上。

说个夸张点的场景,员工一遇到困难,就会习惯性地来问管理者:怎么办啊?管理者想了想,让你做比我自己做还累,于是说:算了,还是我来吧。

在这个情境里,“猴子”跳到了管理者的身上,员工变成了监督者。在组织内,就会出现十个员工督促一个管理者工作的悲剧后果,Leader 忙的要死,员工闲着没事。

这是一本小书,我读了之后启发很大,你也可以找来看看。这里我们不仅是要从这本书中获取养分,还要把理论再简化一下,聊聊我认为其中最关键的部分:授权与审查,简单说就是分配工作、检查工作。

怎么样?听起来又是一个基础工作,但实践总和理论不一样,很多人什么都懂,就是做不好。尤其是初级管理者,很容易做到一半,就变成亲力亲为了——“猴子”又跳回了背上。

有人吐槽,我有什么办法,项目快到 Deadline 了,下属还没做完;还有人说,我这叫团队建设,这是培养下属的能力。

错了吗?没错,作为一个技术经理,明天客户就验收了,今天下属还解不完 bug,我当然要撸起袖子亲自上阵;有的人就是领悟能力差一些,手把手教了两三遍也学不会,有时确实让管理者心里有点无奈和“幽怨”,但短时间内没有更好的办法。

这些事我都干过,但在做的同时,我还会多做一些重要的附加工作。

首先,我会做好自己的心理建设,规避两类思维陷阱:

思维陷阱一:下属为何这么笨?

管理者下意识地将员工与自己做对比,因而开始抱怨,比如“他怎么这么笨”、“怎么这点工作都做不完”、“能力怎么这么差”……

你要明白,下属的工作能力本来就不如你,不然也不会拿着比你更少的薪水,成为你的下属。规划下属成长路径的时候,要注意参照系,比如与同级、同经验员工对比,而不是跨阶对比。这是一大思维陷阱,要及时跳出来。

思维陷阱二:教会徒弟,饿死师傅?

初/中级管理者有很大概率遇到能力很强的下属,心中会产生一些莫名的危机感,以至于在工作中不由自主地藏私。别觉得这是耸人听闻,其实类似的事常常发生。

如果你也有类似问题,一定要反复告诉自己:不要总是担心自己,让别人有发展,自己迟早会有发展,因为这至少证明你的管理能力在上升。

我认为作为一个初/中级管理者,至少要培养两名能力很强的下属,才算合格。

好,这是两类应当避免的思维陷阱,如果不多加注意,无论做什么动作都容易走形。

在此后的授权与审查过程中,每当我不得不替下属完成部分工作,我都会告诉他:这是你的工作,我是在替你完成工作。一定要让下属意识到,“猴子”还在自己背上,不能总是指望 Leader。

新人入职,管理者短时间内辛苦一下无可厚非,但要有度。一般情况下,我给高级岗位员工的适应时间是一个半月,给初级岗位员工的适应时间是一个季度。如果员工始终无法满足岗位要求,那就要坚决调整。

管理者要为整个组织的成功负责,所谓“金刚之怒”的落脚点就在于此,这也是无奈和理性之举。不然,管理者一定会陷入麻烦,最终导致组织的失败。

从长期看,在管理方面,你要做的就是不断重复“授权->审查”这一流程,工作自然轻松很多。

结语

不要以为职位越高,工作就一定越忙。我个人的经验是,从初级管理者到高级管理者,在工作量方面其实是更轻松了,做初级管理者时是最累的,当然,我说的是身体累,而不是心累。高级管理者,要在战略认知能力、看清全局能力和抗压能力等方面接受考验。

这也是为何我们要如此关注“需求做不完”的问题 —— 管理者只有变得轻松了,才能迈上新的台阶。

保持专注、学会时间管理、做好授权审查,在我眼中,这是初/中级管理者解决效率问题最有用的手段

但当你成为有决策权的高级管理者时,情况又有所变化,下节课我们继续聊聊《需求做不完,应该怎么办?(高级管理者篇)》。

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